Rodríguez, D. (2004); Diagnóstico Organizacional; 6ta ed.; Chile, Ed. Universitaria UC
Capitulo 8: DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El tema de la cultura organizacional a cobrado importancia los últimos años. Antes no había lugar para la comprensión de fenómenos sistémicos globales, ni tampoco para buscar entender fenómenos que ocurren en relación entre el sistema organizacional y su entorno.
El tema cultural parecía propio de la sociología. El tema organizacional por su parte era objeto de estudio de una sociología especializada la cual era mas positivista destinada mas a describir que a comprender.
Con la entrada de la teoría de sistemas, se intenta dar una explicación fenomenológica de los problemas organizacional, adicionalmente surge la posibilidad de plantear el tema de la cultura como un asunto relevante en el estudio de las organizaciones.
En tanto, otros sucesos como los estudios comparados entre organizaciones de diferentes sociedades y la globalización de la sociedad mundial, entre otras, llevan a la necesidad de entender, la peculariedades de la cultura que determinaban diferencias fundamentales en el modo de ser de una organización
8.1 Concepto de cultura organizacional
Es probable que la definición de cultura organizacional mas influyente sea la dada por Edgard Schein, según el, la cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Ellas operan de forma inconciente, definen la visión que los miembros tienen de esta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.
Se a definido ya en el capitulo 2, a la organización como un sistema autopoietico de decisiones, esto significaría que la cultura debe ser entendida como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Estas primisas dejan de ser vistas, en su carácter contingente, de esta manera el mundo aparece de cierto modo sin que se pueda notar que es la cultura la que lo permite. No parecen ser fruto de una decisión, son como son.
Muchas de las premisas de la cultura organizacional son extraídas de la sociedad a la que pertenece, produciéndose así una coherencia básica entre la organización y su entorno, la cual permite su subsistencia.
Otras premisas vienen del exterior puede ser concientemente como copiar un modelo del extranjero, o inconscientemente, con valores y normas que vienen ocultos en esquemas organizacionales extranjeros. Estas premisas provenientes del exterior, son transformadas adaptas no solo a la sociedad en la que se insertan sino también al modo de ser de la propia organización, resultando irreconocibles ante los parámetros de su procedencia.
Cualquiera que sea el origen de las premisas de decisión que conforman la cultura de una organización, se llegan a construir en parte integrante de la cultura organizacional en el proceso histórico particular del devenir de cada organización concreta . El diagnostico de la cultura organizacional debe considerar siempre la historia de la organización y desprende de ella sus premisas.
8.2 La cultura organizacional en el contexto Latino Americano
La organización como sistema autopoietico se encuentra constantemente acoplada al entorno, por ende a la sociedad global, la adaptación a esta es una constante, cuando pierde esta adaptación deja de se viable y desaparece como sistema.
El desconocimiento de esta relación entre sociedad y organización, lleva a querer implementar modelos occidentales, los cuales han resultados exitosos en su lugar de procedencia, esto se hace sin entender que un modelo es también un producto cultural.
El resultado es que en lugar de caracterizarse por su eficiencia, presentan un conjunto de comportamientos anómalos al modelo, son acusados de lentos y burocráticos. Como el modelo no puede ser culpado, ya que a dado resultado el otros lados, se tilda a los latino americanos de flojos ineficientes y poco comprometidos.
Un problema similar ha tenido lugar a lo largo de varias décadas en las que se intenta modernizar a las sociedades latino americanas, sacarlas de su situación de subdesarrollo. En este caso se ha cometido el error de no entender la cultura latino americana e intentar cambiarla.
Una sociedad es un sistema social extremadamente complejo, razón por la cual se hace imposible intentar en el un proceso de cambio planificado que no tenga lugar mediante diversas- y múltiples- organizaciones dedicadas a estudiarlo, proponerlo, aprobarlo y finalmente, implementarlo. El desconocimiento de este hecho y de las diferencia en la racionalidad propia de la sociedad como sistema y la de las organizaciones como sistema, ha introducido, nuevas distorsiones a los intentos de modernización.
Un problema de la sociedad, debe ser enfrentado por algún mecanismo fuertemente reductor de la complejidad, como la ideología, que permita redefinirlo en término más específicos (Ej.: subdesarrollo). Solo asi el problema será lo sufientemente especifico como para desarrollar algún proceso planificador que permita abordarlo
Se crean, por lo tanto, organizaciones destinadas a esta tarea reductora de complejidad. Llegando así a especificaciones técnicas que culminan en le generación de diversas organizaciones con tareas mas especificas. Así se va planificando y poco a poco se va ejecutando la tan anhelada modernización planificada
Sin embargo, poca o ninguna atención se ha puesto en conocer aquello que se desea cambiar .La vista ha estado clavada en el horizonte, en el punto hacia el punto donde se quiere llegar. No se ha mirado el punto de partida, tampoco se ha reflexionado acerca de los medios, de los instrumentos, a través de los cuales se buscará hacer el cambio .Esa ha sido la historia conocida de la planificación del desarrollo.
Como se puede ver, tantos intentos modernizadores de la sociedad latinoamericana, como la búsqueda de generar organizaciones más eficientes en esta sociedad, han perdido de vista la cultura de la sociedad y su estrecha relación con la cultura de las organizaciones. Los sistemas organizacionales que existen en América Latina y los que se creen dentro de ella, solo pueden sobrevivir si son coherentes con la cultura Latino América... Esto significa, que necesariamente tienen como parte importante de sus premisas de decisión, factores propios de la cultura de Latinoamérica.
Schein ha demostrado estar conciente de esto al señalar que resulta difícil estudiar la cultura organizacional situada en una sociedad que no sea la propia del investigador, si éste no se hace asesorar por expertos procedentes de esa misma sociedad ya que las organizaciones latinoamericanas son ante todo organizaciones, latinoamericanas.
Por otra parte, la cultura de una organización es un amasijo en que se integran elementos propios de la cultura de la sociedad, en nuestro caso, latinoamericana, con los propios de los modelos que se han tratado de implementar en ella, mas los específicos y particulares de la historia de las contingencias por las que ha ido derivando cada organización concreta. De ahí que el estudio de la cultura de una organización sea una tarea que revista dificultades y que debe ser enfrentada cuidadosamente, con una metodología que posibilite el co-diagnostico y en la cual se haga posible reconocer los aportes diversos que se sincretizan en la cultura organizacional estudiada.
8.3 Dificultades del estudio de la cultura organizacional:
El estudio de la cultura de una organización reviste ciertas dificultades , por cuanto es necesario develar aspectos no concientes , que no son vistos desde el interior de la organización debido a la característica de transparencia, propia de la cultura que la hace invisible para quienes se encuentran inmersos en ella. Por esta razón una persona que pertenece a un determinado sistema, no podrá ver ciertas características de ese sistema, a menos que salga de el y luego vuelva, para encontrar que lo que a ella le parecía natural, no lo es, sino solo una forma posible (entre otras) de estructurar un sistema.
El estudio de la cultura organizacional es, además, difícil porque el observador externo se encuentra también limitado por sus propios esquemas de distinción, muchos de los cuales tienen carácter cultural. De ahí que el observador externo deba intentar asesorarse por observadores internos a la organización, puesto que hemos visto que el diagnostico organizacional es siempre un co-diagnostico.
Por consiguiente, en el estudio de la cultura organizacional, se hace indispensable de la colaboración entre consultores internos y externos a la organización, en un trabajo mancomunado, en que unos deben aportar claves interpretativas y otros mostrar lo contingente de las soluciones culturales utilizadas por la organización.
Al respecto , Schein ( 1998) dice que se hace necesaria la participación en el diagnostico de una cultura organizacional, de personas internas a la organización como una forma de superar el “ Bias” subjetivo, es decir el error de introducir explicaciones teñidas por la subjetividad del investigador externo .Aunque estamos de acuerdo en la necesidad del co-diagnostico, nos parece que el problema no se encuentra en el “ Bias” subjetivo, que por otra parte podría ocurrir en cualquier investigación social y que por otra parte, no tendría por qué ser superado con consultores internos ya que para superarlo basta con que se cumplan las condiciones señaladas anteriormente , del método científico , vale decir , conseguir generar explicaciones que puedan ser validadas como explicaciones científicas de la experiencia por la comunidad de observadores científicos.
8.4 Difusión del diagnostico de la cultura organizacional:
El diagnostico de culturas organizacionales es sumamente reciente. Es así como el estudia de culturas organizacionales se difunde recién en la década de los ochenta, luego del trabajo de Pettigrew, aparecido en diciembre de 1979. En nuestro país, se han efectuado relativamente pocos diagnósticos de cultura organizacional.
La década de los noventa fue sumamente rica en estudios de culturas organizacionales. En efecto, las demandas por este tipo de diagnostico se generalizan. El mundo se encuentra sometido aun cambio de proporciones y velocidad sorprendente. Para América Latina. Esto ha significado que el desafió sea el de su inserción en este mundo globalizado.
En Chile, el desafío ha sido encarado fundamentalmente desde la perspectiva de la probabilidad, para ello, se requiere estudiar la cultura organizacional, para conocer sus potencialidades y, eventualmente, proponer una “ cultura de calidad total"
Sobre el tema hay, hasta el momento, escaso material acumulado, pero esta falencia esta siendo rápidamente superada con una creciente ola de publicaciones en revistas especializadas. Cada experto en desarrollo organizacional se ha transformado, por consiguiente, en un investigador que genera su propia forma de aproximación a un fenómeno de suyo complejo, pero que promete ofrecer grandes oportunidades de desarrollo.
8.5 Una Metodología para el diagnostico de culturas organizacionales:
La metodología que se presentara ha sido probada en la experiencia. Tiene, en términos generales, bastante afinidad con la utilizada por Schein (1988a), pero se aparta de ella en algunos puntos significativos.
Las técnicas que se emplean para realizar un diagnostico de cultura organizacional deben apuntar a la facilitación del co-diagnostico, vale decir que a través de ellas es necesario conseguir la participación activa de todos los miembros de la organización no solo en la entrada de la información relevante, sino que además y centralmente en la interpretación de la información recogida.
Schein propone, como método global, una entrevista clínica iterativa, que se traduce en una serie de exploraciones conjuntas entra consultor y diversos informantes internos motivados. El enfoque clínico recomendado por Schein se centra en la búsqueda de estos informantes internos. Es precisamente esta ayuda lo que hace que el enfoque clinico, en lugar de etnográfico.
Nos parece, no obstante que un enfoque centrado en lo clínico puede tener dificultades y que además no es necesario. En efecto, si bien es cierto que se requiere contar con informantes motivados, no es indispensable que la motivación sea la de solicitar ayuda para comprender los factores culturales de la organización.
Muchas veces la motivación es, sencillamente, de tipo intelectual: sea de participar en un tema novedoso. Otras veces, la motivación se produce en la discusión grupal, en la explicación al consultor de los significados de determinadas actitudes, comportamientos y símbolos propios de la organización.
Finalmente, la motivación puede no estar dirigida específicamente al tema de la cultura, sino que basta con que los informantes se encuentren dispuestos a colaborar activamente en un proceso de diagnostico organizacional. En este caso más que una motivación a “recibir ayuda”, podríamos hablar de una “disposición a ayudar” al investigador en su labor diagnostica.
Las dificultades de un enfoque clínico, por otra parte, se centran en el peligro de hacer derivar un estudio de cultura en términos de los problemas personales e individuales que pudieran tener los informantes que deseen ser ayudados para comprender los motivos de sus inconvenientes organizacionales.
La metodología que aquí se propone es mas bien un metodología escalonada, que va desde lo mas general y espontáneo a lo mas particular y dirigido. En términos generales, esta metodología es la misma que puede ser utilizada en otro tipo de estudios diagnósticos en la organización. Lo que la particulariza como método para el diagnostico de una cultura organizacional no es este escalonamiento, sino la técnicas empleadas en cada etapa y el énfasis en los factores culturales.
ETAPAS DE LA METODOLOGIA ESCALONADA EN LO REFERIDO A UN DIAGNOSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL:
1) CONTACTO INICIAL: Un primer paso en el proceso lo constituye el contacto inicial en el que se debe llegar a determinar que lo que se necesita es hacer un estudio de la cultura organizacional. En este contacto inicial, por lo tanto, el consultor deberá explicar a su contratante la necesidad, utilidades y características del diagnostico de la cultura, así como la adecuación de este tipo de trabajo para los requerimientos de la organización. Se trata en otras palabras, de redefinir la demanda especificándola como una temática abordable desde el estudio de la cultura organizacional .El consultor debe solicitar toda la información impresa existente en la organización ( organigramas, slogan, historias oficiales ,etc.,), puesto que constituyen artefactos de la cultura organizacional, que podrían arrojar mucha luz acerca de la misma.
Schein recomienda poner énfasis en las sorpresas que experimente el investigador es estos primeros momentos de su relación con la cultura organizacional. Una sorpresa tiene lugar cuando el investigador tropieza con algún fenómeno, rasgo o característica de la organización que le parece chocante, anómalo a la forma que para el es habitual en las organizaciones que le son conocidas. Es altamente probable, por lo tanto que las sorpresas ocurran ante factores culturales propios de la organización. Evidentemente las sorpresas aludidas no solo tienen lugar durante los contactos iniciales sino siempre, pero en la medida que el consultor va familiarizándose con la organización es probable que los primeros factores que le parecieron sorprendentes, dejen de causarles la misma impresión.
Es probable, sin embargo, que siga encontrando nuevos motivos de asombro, razón por la cual la recomendación ha de ser la de prestar atención a las sorpresas desde el primer momento y mantener esta actitud atenta durante todo el proceso de diagnóstico y no, como pareciera desprenderse del libro de Schein, sólo preocuparse de las sorpresas en los momentos iniciales.
Examen de artefactos culturales
Es un estudio de los escritos de la organización, como eslóganes, revista interna, organigramas…donde se refleja la cultura de la organización pero solo en aspectos oficiales, mostrando valores, normas e imagen organizacionales que dan un sentido de pertenencia e identificación con la empresa, pero no todo queda capturado en los documentos, por lo que es interesante indagar por las intenciones, falencias que se quieren superar…
Cada artefacto diferente aporta variada y distinta información, como el organigrama que puede mostrar grados de concentración, formas de delegación y comunicaciones formalizadas.
Decálogos, diarios y revistas internos, entre otros, de ocupan de la socialización y del adoctrinamiento del personal, generando una imagen corporativa que dan a conocer lo que es ideal para analizar para saber la forma en que es acogido y los elementos culturales que son afectados por este instrumental oficial.
Los documentos de seguridad entre otros sirven para ve la importancia que le da la organización a la familia, ser humano, al trabajo, permanencia en este y cumplimiento de las tareas.
Existen documentos informales como los panfletos y hojas clandestinas donde de releje interés, preocupaciones de los empleados y su lenguaje.
Entrevistas e informantes calificados
Se le hacen entrevistas a personas calificadas para sacar información de la empresa, se escogen los mas representativos de cada grupo y que aporten a la cultura organizacional, la entrevista debe ser semiestructurada y dirigirse a la reconstrucción de la historia organizacional, ambiente social como el pronunciamiento militar…valores, creencias y normas presentes en el decidir organizacional.
Entrevistas grupales
Se puede utilizar el TAT a nivel grupal o el dibujo de una imagen que represente la organización y corroborar información de las entrevistas individuales.
Reuniones del equipo consultor, con la participación de informantes internos.
Se discute la información con los consultores internos y el equipo y se obtienen interpretaciones que sean validas para ambos
La cultura es invisible para quien se encuentra inmerso en ella, pero les configura el mundo de acuerdo a sus patrones, por esto será difícil en un comienzo hacerlos ver lo que se ve de afuera.
Determinación de hipótesis y los principales itemes culturales.
Junto con el trabajo de los consultores internos, el equipo esta en condiciones de armar una hipótesis acerca de los fenómeno culturales de la organización, con los diversos ítems de la cultura y la forma en que ellos se relacionan , son solo los rasgos principales, aquellos que identifican la organización, diferenciándolas de otras parecidas.
Tanto los ítems de la culturales y las hipótesis son puestos a prueba en el resto del trabajo diagnostico.
Análisis grupal de textos.
Con las hipótesis elaboradas, se puede seleccionar textos de historia laborales, que permitan probar estas hipótesis.
(Los textos en referencia pueden encontrarse precodificados lo que facilitara el trabajo del consultor en cuanto a los resultados o en la presentación de un trabajo ficticio)Esto debe ser discutido por el grupo
Ejemplo:
Un texto precodificado: Una organización con tres diferentes jefes:
Aàse preocupaba por el bienestar de sus subordinados y de su familias pero exigía una absoluta lealtad y sumisión, no aceptaba la discusión de sus ordenes.
Bàsu labor era coordinar las labores de sus subordinados. Exigía solo lo del contrato. No velaba por el bienestar.
Càpensaba que exigir y controlar no servia, trataba de que los trabajadores se comprometieran con su trabajo, fueran responsables. No era labor proteger a nadie.
Un texto de una situación laboral ficticia, no precodificada.
Organización similar, se discutió entre los jefes la mejor forma de relacionarse con los subordinados. Trabajadores como niño (enseñarles el trabajo, protegerlos y cuidarlos)
Trabajadores solo motivados por el sueldo ( buenos salarios, aseguraba el rendimiento)
¿Cómo cree Ud. Que puede motivarse a los trabadores en esta organización?
Trabajar con estos textos permite que los miembros contesten individualmente el cuestionario y luego tengan una discusión, tratando de llegar a un consenso.
Presentación de resultados preliminares ante un comité interno.
Con todo lo recopilado, ya es posible contar con resultados preliminares, que son presentados a la organización, se solicita una reunión con un comité interno, con los más altas autoridades, diversos jefes, y asesores internos. La idea es informar a la parte contratante del estado de avance dela investigación, conocer si los resultados coinciden con sus expectativas y también que los consultores internos reciban un feed-back por su trabajo.
La mayoría de los asistentes, no han participado, por ello este ítems le permite a ellos su “pima vista” de la cultura organizacional así diagnosticada. Surgen así muchas preguntas, para las cuales se debe tener argumentos explicativos contundentes, coherentes, y convincentes con la experiencia de los miembros. Se consigue integrar y contribuir así a que el diagnostico, sea un co-diagnostico, por la participación en el de todos los niveles de organización.
Elaboración de cuestionarios.
Para conocer con exactitud la distribución, la difusión, de los diversos ítems culturales en el colectivo laboral. Hay una mayor confianza y credibilidad hacia los datos cuantitativos. Se debe elaborar con preguntas cerradas, y que sea posible encuestar a todo el colectivo laboral o gran parte de ella. Su objetivo es conocer cuan difundidos se encuentran los elementos culturales. Tiene una enorme utilidad. Un ejemplo de los tipos de preguntas son: ¿Los jefes de esta organización protegen a su personal? ; ¿en esta organización uno tiene el futuro asegurado? ; ¿Esta es una organización en que se confía en el ser humano?, ect.
Recopilación de antecedentes.
Se recoge los antecedentes requerido por medio de los cuestionarios, que son auto- administrados y en donde se reúnen en una sala a los trabajadores, contestando dudas.
Seminario de diagnostico.
Con la información ya recogida en todas las etapas , mas los cuestionarios , es conveniente elaborar seminarios de diagnostico, en grupos de 30-40 personas. Son estos medios de feed-back ala organización del equipo consultor, es efectivo en el autodiagnostico de la cultura organizacional.
Se hacen interpretaciones y se le pide que tome alguna posición frente a ellas, ofreciendo así otras alternativas, así se consigue dinamizar el proceso, como dice Schein, se somete a una recalibración perpetua.
Elaboración y presentación del informe final.
Una vez concluido el trabajo, con los seminarios es posible escribir el informe final, debe ser coherente y sistemática de los distintos ítems que conforman la cultura de la organización y la forma en que estos se relacionan, formando un todo.
Importante de tener en cuenta que una cultura es una transformación constante, por lo tanto se debe estar consiente de estos cambios, modificaciones permanentes, por ello el informe no es la última palabra, si no solo el conocimiento de un proceso muy dinámico.
Conclusiones.
El estudio de la cultura de una organización es lo mas apasionante y difícil, de la investigación.
-El método presentado tiene la dificultad de ser extremadamente largo, requiere de mucho tiempo y dedicación. Igual es posible saltarse algunas etapas, para hacer una versión resumida del método. Por ejemplo si se trata de una organización pequeña, puede dejarse de lado los cuestionarios y reemplazar las entrevistas individuales por grupales, así también cambiar los seminarios por cortos grupos de discusión.
-En organizaciones nuevas, puede que no hayan tenido el tiempo para cristalizar una cultura propia, entonces en ellas se descubrirá atisbos de una cultura en formación.
-En organizaciones antiguas es posible detectar la presencia de factores culturales historias, temores, valores, etc. son repetidos como vigentes y actuales por personas recién incorporadas a la organización y que no han sido testigo de momentos críticos. (Por ejemplo en la empresa del cobre, 30 años desde su nacionalización, trabajadores contratados con mucha posterioridad a la nación, comenta como si ellos mismo lo hubiesen vivido, anécdotas de la época, ect.)
àLa cultura puede ser detectada atreves de muchos medios, todo con algo de inseguridad, por ello hablaremos de lo que dice Schein de la “triangulizacion” se refiere a aproximarse desde diferentes perspectivas a la cultura, tratando así de afrentar diferentes retazos de información, para comprobarlos unos con otros, y así configurar una pauta reconocibles coherentes, en donde se puedan integrar estas informaciones.
